Proaktív coaching

„Nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, nyolc óra szórakozás”. Szinte nincs olyan céges vagy baráti összejövetel, amelyen nem hangozna el ez a nóta. A résztvevők pedig önfeledten, egymást túlharsogva éneklik a refrént, mint egy indulót. Ezt a kifejezést (eredetileg: „Eight hours labour, Eight hours recreation, Eight hours rest”) a brit Robert Owen alkotta meg 1817-ben az ipari forradalom időszakában, amikor a hét hat napján napi 10-16 órát dolgoztatták az embereket a gyárakban, nem törődve testi és lelki egészségükkel.

De mi a helyzet ma? Miért olyan népszerű még mindig ez a mondat annak ellenére, hogy a törvényes munkaidő napi 8 óra, illetve heti 40 óra? A válasz kézenfekvő: sok ember ennél többet kénytelen dolgozni ahhoz, hogy az elvárásokat, előírt határidőket tartani tudja.  A munka és a magánélet egyensúlyának hiánya óriási probléma, szélsőséges esetben a családi és baráti kapcsolatok megszűnéséhez, teljes beszűküléshez vezet.

Az állandósult stressz, a regenerálódás hiánya a mentális zavarokon túl, szervi panaszokat is okoz. Vajon tényleg tehetetlenek vagyunk ezzel a „népbetegséggel” szemben? Szerencsére nem így van. Ha saját erőből nem sikerül pozitív változást elérnünk, egy coach támogatásával megtalálhatjuk a megoldást.

Az egyensúlyhiány hátterében számtalan ok állhat, vizsgáljunk meg néhány példát!

1. 1.       Önbizalomhiány, nehézkes önérvényesítés

„Túl sok a feladatom és minden azonnal kellene. Napi 16 órába sem fér bele mindez. Nem szólok a főnöknek, mert úgysem hallgatna rám, inkább túlórázom, de már teljesen ki vagyok borulva.”

A coaching üléseken kiderül, hogy a coachee sohasem próbált beszélni a főnökkel erről a problémáról, de hajlandó lenne megpróbálni.  Ebben az esetben az önbizalom és az önérvényesítési képesség erősítésére helyezzük a hangsúlyt. Felidézünk olyan élethelyzeteket, amelyekben sikeresen gyakorolta az önérvényesítést, önbizalmát szakmai sikereinek, erősségeinek számba vételével erősítjük.  Mielőtt sor kerülne a főnökkel való találkozásra, eljátsszuk a várható párbeszédeket.

1. 2.       Félelem a szankcióktól és a munkahely elvesztésétől

„Főnököm nincs tisztában azzal, hogy ez a feladat mennyi munkát igényel és az előírt határidő irreális. Nem merek szólni neki, mert félek: több kollégám bajba került már, egyiküket ki is rúgták. Állandó stresszben élek, nincs magánéletem, alig jut időm pihenésre.”

Beszélgetéseink során a tények vizsgálatára helyezzük a hangsúlyt: miért „kerültek bajba” az említett kollégák? Van-e hasonlóság köztük és az ügyfelünk között? Ki lehet az a környezetében, aki segítségére lehet?

1. 3.       Időgazdálkodási problémák

„Állandóan rohanok, soha nincs időm semmire. A tennivalóim tornyosulnak, ki sem látszom a munkából. Kapkodok ide-oda, folyton túlórázom, mégsem tudok semmit határidőre befejezni. A főnökeim elégedetlenek a teljesítményemmel, és én is úgy érzem, hogy kifáradtam ebben a mókuskerékben, nem vagyok elég hatékony.”

Ebben az esetben tisztáznunk kell, hogy valóban irreálisak-e a kitűzött határidők, és vajon a munkatársak is hasonló problémákkal küzdenek-e. Ha nem, akkor a coaching központi célja a hatékonyabb időgazdálkodás. Azonosítjuk a gátló és lassító tényezőket, eszközöket keresünk azok kiküszöbölésére és megbeszéljük a tapasztalatokat.

1. 4.       Pillanatonként változó elvárások

„A főnökség naponta változtatja az instrukciókat, ezért gyakran feleslegesen dolgozom egy-egy anyagon késő estig, másnap változik a koncepció és kezdhetem elölről. Úgy érzem, hogy soha semminek nem jutok a végére, pedig szinte csak aludni járok haza.”

 Ez a problémakör nagyon sok kérdést felvet a coaching során. Vajon valóban változó koncepcióról, vagy egyszerűen csak félreértésről van szó? Léteznek-e hosszabb távú célok, tervek, keretrendszer, szabályzatok? Lehet-e a coachee-nak (ügyfélnek) ráhatása a feladatok és határidők meghatározására?

1. 5.       Tűzoltás jellegű munka

„Részlegünk munkáját a kapkodás és a tűzoltás jellemzi. Ahelyett, hogy előre gondolkoznánk, tudatosítanánk az elérendő célokat, átgondolnánk a folyamatot és ezek alapján szétosztanánk a feladatokat, csak sodródunk az árral. Annak ellenére, hogy állandóan túlórázunk, szinte alig haladunk. A feszült légkörben problémamegoldás helyett a felelősség folyamos áthárítása tapasztalható.”

Ez a vezető tudatában van annak, hogy mit kéne tennie ahhoz, hogy a részlege hatékonyabb és eredményesebb legyen. Konzultációinkon végiggondoljuk a lehetséges megoldásokat, kijelöljük a mérföldköveket és folyamatosan értékeljük a megvalósítás során szerzett tapasztalatokat.

Befejezésül egy gyakran idézett mondat: „Nem azért élek, hogy dolgozzak, hanem azért dolgozom, hogy éljek.”   Megfontolandó!

Szilágyi Judit business coach írása

Ha valaki érdeklődik a coaching szakma iránt, érdemes végiggondolni, mit is remélhetünk egy saját praxistól, hogy állhatunk saját lábunkra, és hogyan építhetünk ki saját ügyfélkört.
Az előkészületek és az első lépések áttekintése olvasható a brit Tony Goddard Consulting friss írásában. Ennek nyomán igyekeztük összeszedni a hazai viszonyokra is érvényes jó tanácsokat.

Saját területünk kijelölése

Mindenekelőtt azt érdemes végiggondolnunk, hogy a coaching mely területén szeretnénk majd dolgozni, ügyfeleket találni. Az uralkodó felosztás szerint alapvetően üzleti (business) és életvezetési (life) coaching területre szokás osztani a munkákat. A választásnál három szempontot érdemes szem előtt tartani: saját korábbi tapasztalatainkat, meglévő vagy tervezett coach-képzettségünk fajtáját, illetve, hogy mivel szeretnénk foglalkozni, mi okoz nekünk örömöt.

Ha vezető beosztású menedzserek munkáját szeretnénk segíteni, mindenképp célszerű, ha magunk is rendelkezünk tapasztalattal az üzleti életről, a nagyvállalati kultúráról. Bár a coach nem tanácsadó, tehát nem konkrét problémákra ad megoldási javaslatokat, mégis fontos, hogy ismerje a helyzeteket, amelyben az ügyfélnek helyt kell állnia – ez adhat ugyanis a tanultakon felül is hitelesítő erőt szavainak.

Az üzleti coachingon belül is érdemes legalább magunkban helyre tenni, mely területekhez értünk jobban vagy épp kevésbé. Van, aki a stratégiaalkotási folyamatban, más a kreativitás-fejlesztésben, csoportos (team) coachingban vagy a konfliktuskezelésben érzi inkább otthon magát.

A megfelelő képzettség

Magukat az ügyfeleket kevésbé érdekli, hogy a coachuknak milyen papírja, végzettsége van. A legcsillogóbb MA vagy MBA fokozat sem helyettesítheti ugyanis az eredményeket, a sikeres munkát. Azonban a megfelelő végzettség mégis igen fontos, mivel a legtöbbször – a felsővezetői coachingban legalábbis – nem saját elhatározásból találkozik egy-egy üzletember a segítőjével. A nagy cégek gyakran kijelölnek embereket vagy épp munkacsoportokat, és melléjük rendelnek ki coachot. Annak a személynek pedig, aki erről dönt, meg kell tudnia indokolnia és védenie döntését felettesei előtt. Ezért fontos elismert végzettség birtokában kezdjünk dolgozni.

Piackutatás

Hogy versenyképes ajánlatokkal állhassunk elő, mindenképp képet kell alkotnunk a piacról, amelyen belül versenyezni szeretnénk. Érdemes ezért egy csésze kávé mellett elbeszélgetni más, a kiválasztott területünkön dolgozó coachokkal, hogy tapasztalataikról és jellemző árszabásukról kifaggassuk őket. Iskolánk alumni-találkozói vagy klubdélutánjai felbecsülhetetlen szolgálatot tehetnek e téren. A következő kérdések érdekesek egy ilyen helyzetben:

•    Mire fókuszálnak, melyik részterületen vállalnak munkákat?
•    Mit tanultak a saját praxis beindításából?
•    Hogyan kutatják fel az új ügyfeleket?
•    Más szolgáltatásokat is kínálnak a coaching mellett?
•    Hogy állítják össze a kínált szolgáltatás-csomagokat?
•    Milyen díjszabásokat alkalmaznak?

Az árakról sokszor nehéz egyértelmű információhoz jutni, de megkerülhetetlen, ha versenyképes ajánlattal szeretnénk előrukkolni. Ez persze nem a legolcsóbb árat jelenti, hiszen van, amikor épp egy túlságosan alacsony összeg kelt bizalmatlanságot egy potenciális ügyfélben.

Természetesen a másik oldal sem maradhat ki kutatásunkból. Érdemes kapcsolatban lépni olyan cégekkel és magánszemélyekkel, akik igénybe vettek vagy vesznek coachokat. Vannak vállalatok, amelyek egy állandó körből alkalmaznak segítőket, mások konkrét feladatokhoz (szervezeti átalakítás, konfliktus-kezelés, kreativitás-fejlesztés stb.) választják ki minden esetben a megfelelő személyt.

A saját ajánlatunk

A fentiekre építve jó eséllyel vonzó ajánlat-csomagot tudunk majd összeállítani szolgáltatásainkból. Kialakíthatjuk saját, megjegyezhető arculatunkat, és specialitásunkat, amellyel megkülönböztethetővé válunk a többiektől. Érdemes mindezt egy rövid, legfeljebb két oldalas írott anyagban lefektetni, a tapasztalat szerint így könnyebben szemet szúrnak az esetleges hibák, elnagyolt részletek tervünkben. Szedjük össze a következőket:

•    Milyen tevékenységet folytatunk?
•    Hogyan segíti ez ügyfeleinket?
•    Milyen időbeosztásban végezzük a coachingot?
•    Mi a saját szemléletmódunk és munkamódszerünk?
•    Milyen árazási politikát alkalmazunk?
•    Milyen végzettségünk és tapasztalatunk van?

A fentiekre támaszkodva már valószínűleg reális üzleti tervet alkothatunk, és megtehetjük az első lépéseket a coaching szakma olykor rögös, de mindig szép útján. Cikkünket a következő számban épp ezekkel a lépésekkel folytatjuk.

Nehéz megmondani, hogy melyik az a tényező, amely leginkább gátolja a vezetőket abban, hogy egy nehéz helyzetet megoldjanak vagy egy kihívásokkal teli szituáción tovalendüljenek. Mindenestre az biztos, hogy toplistás helyre érdemes a prekoncepciók szövevényes hálója, amely teljesen hatalmába kerítheti az elmét, ha nem kellőképpen gondozzák.

Prekoncepciónak nevezünk egy dologról vagy tényről előzetesen kialakított állásfoglalást, nézetet, ítéletet. A prekoncepció nem feltétlenül előítélet, mert szerencsés helyzetben nem tartozik hozzá sem etikai ítélet, sem érzelmi attitűd. Fontos megjegyezni, hogy bár a mindennapi szóhasználatban negatív jelentésárnyalatot tulajdonítunk a szónak, ez nem szükségképpen helytálló, hiszen éppen annyira lehet pozitív, mint negatív hozadéka egy-egy prekoncepciónak.

Nyilvánvaló, hogy mindannyian élünk bizonyos előzetesen kialakított nézetekkel. Ez kiváltképp látszik, ha megnézzük, amint jelenbeli cselekvéseink kapcsán gyakran már a múltban bizonyított, ott jól funkcionáló modellekre, mintázatokra építünk, és azok mentén szemléljük a jelenlegi helyzetet, ezzel sok esetben meggyorsítva a döntéshozatalt és a megoldást. Kitűnik, hogy egy prekoncepció adott esetben segítségünkre lehet. Mindamellett el kell ismernünk, hogy ez sajnos a ritkább eset és inkább gátat emel önmagunk és a megoldandó szituáció közé.

Vezetőként kevés idő jut egy-egy helyzet teljes feltárására, megértésére. Ráadásul, ahogy a mondás is tartja „több információ nem eredményez feltétlenül jobb döntést“, nem is mindig jó ötlet elmélyülni egy helyzetben és annak keletkezéstörténetében. Az életben soha sem lehetünk 100%-osan azon információk birtokában, amelyek belátásunk szerint szükségesek lennének a teljes bizonyossággal meghozható döntéshez. Tehát a kevesebb információ sok esetben hasznosabb. Igen ám, de még ha el is mélyülünk a helyzet értelmezésében és ennek a szenvedélyünknek a kellő határt szabjuk, akkor sem biztos, hogy döntésünk a helyzetnek megfelelő lesz. Sokszor nem az alapossággal és nem is az információ hiánnyal van probléma, hanem azzal a szemlélettel, amellyel közelítünk a szituációhoz.

A gátat éppen az okozza, hogy egy jelenlegi helyzet kapcsán automatikusan a múltbéli tapasztalatainkra támaszkodunk. A most fennálló szituáció kapcsán tudatlanul a múltban már bekövetkezett, a jelenlegihez hasonlatos szituációt keresünk és annak mintájára próbáljuk megérteni a jelenlegi helyzetet. A megoldás kapcsán pedig ugyanezt tesszük, mikor a múltbéli megoldást próbáljuk a jelenlegi helyzetre konvertálni, jobb esetben adaptálni. Sok esetben ez sikerülhet és akkor előnyös prekoncepcióról beszélhetünk.

Azonban a rossz hír az, hogy a legtöbb esetben ez nem így van és az általunk hasonlatosnak gondolt múltbéli helyzet és az arra talált megoldást a mostani helyzettel és annak felszámolásával nem hogy hasonlósági viszonyban nincs, hanem határozottan félreviszi és mélyíti a problémát. Ilyenkor el kell szakadnunk saját múltunktól és az ott szerzett tapasztalatainktól, le kell cserélnünk a már használhatatlanná vált szemüveget, és ha nem is új szemüvegre, de legalább egy új keretre kell cserélni a régit.

 Ilyen esetekben a coachingnak és ezáltal a coachnak éppen az lehet a szerepe, hogy segítsen ügyfele számára tudatosítani azt a szemléletet, amellyel a helyzet megértéséhez közelít, és ezen szemléletben feltárni azon prekoncepciókat, amelyek nem felelnek meg a valóság eredményes értelmezésének. Mindezeken felül segédkezni kell az ügyfél munkájában, hogy az új értelmezési keretét megtalálja a helyzet kapcsán. Érdemes ilyenkor az ügyféllel közösen megvizsgálni azokat a helyzeteket, amelyekkel analógiás viszonyba állítja a jelenlegit és felmérni azt, hogy ez ténylegesen helytálló, avagy sem. Ha nem helytálló, akkor pedig szükséges a prekoncepciókat felülvizsgálni és segíteni az ügyfelet, hogy a jelen helyzet értelmezésénél más szempontokat helyezzen előtérbe illetve az egyedi körülményeket hangsúlyosabban vizsgálja, és így, ezen új információk mentén találjon megoldást.

A coach kezében ilyenkor hatékony eszköz lehet az átkeretezés (bővebben reframing) amely segítségével lehetséges dekonstruálni az előzetes nézeteket és konstrukció keretében egy új és immár megfelelő keretet építeni a megoldandó helyzet köré. Sokan azért választják a régi értelmezést, még akkor is, ha az nem használ, mert ismerős. A siker érdekében azonban megéri fejest ugrani az ismeretlenbe és felülvizsgálni prekoncepcióinkat, mert ezzel a munkával tartós sikereket lehet elérni.

Takács István proaktív business coach írása

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

A sakktáblán rendhagyóan mozgó huszár (vagyis ló) a reframing (vagyis az átkeretezés) fogalmát jelképezi. Miként a kreatív gondolkodás, ez a bábu is képes átlépni a helyzet hagyományos kereteit, és az akadályokat meghaladva (átugorva) elérni célját. Az átkeretezés a problémamegoldás gyakori motívuma, az alábbiakban tudatos alkalmazásához hoztam eszközöket:

-          A vélemény pihenő a gondolkodásban

Ahhoz, hogy gondolkodásunk kereteit könnyen tudjuk tágítani, szükség van azok rugalmasságára. Sok esetben hiteink, véleményeink annyira rögzülnek, hogy már nem vagyunk képesek kilépni azok karámjából. Az életben a folyamatos változás adott, a merev keretek pedig  az alkalmazkodóképességünket korlátozzák.

-          A róka és a sün esete

E. Knight beszél reframing előadásában I. Berlin Sün és róka című esszéjéről, amely alapvetően két féle embert különböztet meg: a sünnek egyetlen szilárd elképzelése van arról, hogy a világ miként működik és mindent ennek rendel alá, míg a róka szkeptikus, nem fogad el abszolút igazságokat, folyton új gondolat-modelleket épít a jobb megoldások megtalálásához. A mi mesénk pedig csak később kezdődik, mikor is évtizedekkel az esszé után egy tudományos kutatás során megvizsgálták, hogy politikai és gazdasági vezetők között melyik típus az eredményesebb, és a rókák rugalmas gondolkodásából eredő alkalmazkodóképessége (sőt, rezilienciája) nyerőnek bizonyult. A kísérletező kedvvel új módszerek és persze hibák is születnek, de  hosszútávon egy tanulási/fejlődési folyamat zajlik, míg a magabiztos sün-gondolkodás ilyen szempontból statikus.  Tanulságként csak annyit rögzítenék, hogy hasznos ha tisztában vagyunk vele, melyik beállítódást képviseljük aktuális élethelyzetünkben.  

-          Mit kezdünk a pohárral?

Ismert a példa a feléig töltött pohárról, melyet az optimista félig telinek lát, a pesszimista pedig félig üresnek. Később bővült a keret és felbukkant az opportunista is, aki az előbbi kettő vitatkozása közben az egészet megissza. Továbbgondolva a helyzetet elképzelhető egy olyan ember is, aki megkérdőjelezi a pohár tartalmának értékét és rájön, hogy valami hasznosabbat is lehetne tölteni a helyére… Talán ő lesz az egyetlen aki kiüríti azt.

-          Tények kilenc pontban

Az átkeretezés legnépszerűbb példája az úgy nevezett 9 pontos feladat, melyet már az előző reframing cikkben hosszabban vizsgáltunk. Gyakorlati szempontból az érdekes a példában, hogy tényszerűen csak a kilenc pont adott, minden más ami korlátoz bennünket a megoldásban (például a nyolc külső pont alkotta keret) csupán a tények közötti vélt összefüggés, prekoncepció. Ezt szem előtt tartva elakadásaink esetén is meg kell találnunk azokat a pontokat, melyek tényszerűek, valamilyen hiteles tapasztalat által alátámasztottak, ha úgy tetszik „posztkoncepciók”. Ezzel teret szabadítunk fel, zárójelbe téve a hipotetikus kereteket, melyeket önkénytelenül „berajzolunk” feladatainkban.

-          A huszárvágás

Miként a sakktáblán, az életben is szabályok mentén mozgunk, azonban míg előbbiek megszegése etikátlan, addig az utóbbiaké nem mindig az. Bármilyen helyzetben is vagyunk tudatosítsuk a fő szabályokat, amelyek leginkább befolyásolják, illetve korlátozzák döntéseinket. Ezután pedig vizsgáljuk meg azt is, hogy mi történne, ha valamelyiket áthágnánk, milyen kár érne minket és milyen hasznunk származna belőle?

-          A cipőcsere

Az átkeretezés másik elnevezése (vagy nagyon közeli rokona) a perspektíva-váltás. Ez a legkönnyebben úgy érhető el, ha megpróbálunk belehelyezkedni egy másik ember nézőpontjába. Pl. Mit érezhet vita közben a  másik? Mit mondana egy pszichológus, vagy egy (másik) coach? Mit tenne a példaképem? Mit tennék én ideális esetben?

-          A behaviorista

A behaviorizmus pszichológiai iskola, amely a lélek kutatásának egyetlen objektív módját a viselkedés (kísérleti) vizsgálatában látta. Érdekes módon a módszertan épp a folyamatok − hagyományos értelemben vett − „lelki” részére nem fókuszál: némi leegyszerűsítéssel a behaviorista kísérletek a különböző külső ingerekre adott reakciókat vizsgálják, tehát tudjuk, mi az „input” és mi az „output”, de hogy az emberben pontosan mi történt, arra csak következtethetünk. Mindenestre amiért nekünk ez az egész fontos, az a behaviorizmus objektiváló megközelítése, ugyanis ez teszi lehetővé, hogy az egyén magát is külső nézőpontból vizsgálhassa (akár egy félig-meddig független szemlélő) hasonló módszerrel: írjuk össze az összes meghatározó ingert, amely ért minket a kérdéses helyzetben és jellemezzük az ezekre adott reakciónkat is. Ezekből az információkból próbáljunk következtetni, hogy milyen gondolkodási sémák működtek bennünk, amelyek elvezettek a reakcióhoz. Ezután határozzuk meg a helyzetre adandó ideális válaszunk, és ennek megfelelően keretezzük át gondolkodásunkat.

-          A gondolkodás vargabetűje

A már korábbi cikkekben is említett gondolkodáskutató, Edward De Bono beszél a kreatív gondolkodás kapcsán provokatív műveletről (provocative operation), mely tulajdonképpen kisiklatja a gondolkodást a sémáiból, kiprovokál egy új útvonalat ’A’ és ’B’ között. A művelet sokféle lehet pl. az egészen abszurd lehetőségek tudatos figyelembevétele, állítások megfordítása, egy véletlenszerűen választott szó beemelése a megoldásba… A lényeg, hogy a gondolkodásunk elhagyja a „komfort zónáját” és valódi improvizációra legyen kényszerítve.

-          A zen-szellem

A zen szelleme az örök kezdők szelleme, ahogy Shunryu Suzuki mester könyvének címe is mondja. Ez egy olyan üres állapotot (emlékszünk a pohárra?) jelent, mely sémáktól és automatizmusoktól mentes, és a rácsodálkozás, a dolgokért való őszinte lelkesedés jellemzi. Nincs keret.

-          Külső tekintet

Megvan persze a lehetőség, hogy külső segítséget vegyünk igénybe. A külső nézőpont lehet akár egy családtagé vagy jó baráté, ennek előnye, hogy adott a bizalom a  másik irányába, hátránya azonban, hogy sokszor nem elég elfogulatlan a segítő, túl közel áll hozzánk. Ebben az esetben még mindig felkereshetünk egy professzionális coachot, aki szakszerű segítséget nyújthat helyzetünk átkeretezésében és megoldásában.

Gyakran hallani, adakozásra, segítségre buzdítás kíséretében, hogy gondoljuk végig, mennyi mindent kaptunk „az élettől”, embertársainktól. A kutatások szerint, ez boldogabbá is tesz minket. De vajon tényleg hatással van rá, hogy mennyire vagyunk készek segítő kezet nyújtani másoknak?

A Psychological Science folyóirat, az amerikai Pszichológiai Tudományos Társaság (Association for Psychological Science) lapjának hasábjain jelent meg egy friss kutatás, amelynek eredményei azt sugallják, hogy az motivál támogatásra, ha azt idézzük fel, amint segítséget adunk embereknek, és nem azt, amikor mi kaptunk valamit másoktól.

Adam Grant, a Pennsylvaniai Egyetem Wharton Iskolája és Jane Dutton, a Michigani Egyetem Ross Üzleti Iskolájának kutatói arra voltak kíváncsiak, hogy a reflexiók – egyes cselekedetek megvizsgálása külső nézőpontból – hogyan befolyásolják a karitatív, pro-szociális viselkedést.
Az egyetemi adománygyűjtő diákokat választották kísérleti alanyoknak, akiknek feladata, hogy diáktársaikat jótékonykodásra bírják, és a begyűjtött felajánlásokból egyetemi programokat támogassanak. Ők fix órabéren dolgoztak, és telefonon hívták a potenciális adakozókat, megpróbálva meggyőzni őket a kezdeményezések támogatásra érdemességéről.

Vizsgálatuk során a reflexiót a résztvevő telefonos operátorok önéletrajzi jellegű írásai jelentették, amelyekben saját élményeiket kellett megosztaniuk a kutatókkal. Azt találták, hogy ha valakinek azt kellett felidéznie – mint a résztvevők egyik csoportjának tagjai tették írásaikban –, hogy mi mindent kapott valakitől, akkor kötelezve érezték magukat a támogatás viszonzására. Azonban a segítségnyújtásra való motiváció nem terjed ki más személyekre. Ráadásul, ha ezeket az élményeket idézzük fel, akkor könnyen lekötelezhetve, adósnak érezhetjük magunkat, egy kellemetlen, függőségi helyzetben.

A kutatók párhuzamosan, egy másik csoportban azt mérték, hogy mi történik, ha olyan eseteket idéznek fel a kutatásba bevont résztvevők, amikor ők adtak segítséget másoknak. Azt feltételezték, hogy az efféle reflexiók révén az ember hajlamos önmagát kedvezőbb színben, jótékony személyiségként látni; ekképp megerősített én-képe pedig motiváltabbá teszi, hogy újra és újra segítséget nyújtson embertársainak.

Az írásokat megelőző és követő két hétben a kutatók megmérték, hogyan alakul az egy óra alatt felhívott telefonszámok száma a két csoport tagjainál. Azt találták, hogy a saját korábbi jótékonykodásukról több napon át jegyzetet író személyek aktivitása 29 százalékkal emelkedett, tehát ennyivel több telefonszámot hívtak fel adományok reményében. Eközben a másik csoport, amelynek tagjai azt írták le, hogy milyen segítséget kaptak személyesen, nem mutatott nagyobb aktivitást munkája során.

Egy második kísérletben véletlenszerűen három csoportba osztották a diákokat. Az első csoportban arra kérték őket, hogy soroljanak fel három esetet a közelmúltból, amikor segítettek valakinek. A második csoportban három olyan példát kértek a résztvevőktől, amikor ők kaptak segítséget. A harmadik esetben semleges kérdést kaptak, az elmúlt héten fogyasztott ételekről kérdezték őket.

Mikor néhány héttel később az egyetemisták a részvételi díjukért – öt dollár fejenként – jelentkeztek az irodában, a kutatók megmutattak nekik egy rövid összeállítást a 2011. március 11-i japán földrengésről és cunamiról. A nyomtatott anyagon szerepelt a kérdés is, hogy az ötdolláros „fizetésükből” hajlandóak-e valamennyit az áldozatokat segítő pénzalap számára felajánlani. Összesen a hallgatók 26 százaléka ajánlott fel kisebb-nagyobb összeget.

Az első kísérlet eredményeihez hasonlóan itt is azt tapasztalták, hogy a saját adakozásukra emlékeztetett diákok jóval nagyobb arányban (46,15 százalék) voltak készek segíteni a bajbajutottakon. Velük szemben a mások segítségét felidéző csoport tagjai 21,43 százalékos aktivitást mutattak, míg a kontrollcsoportnak csupán 13,33 százaléka volt hajlandó segíteni a japán károsultakon.

Grant és Dutton szerint a kutatási eredményeknek messze ható, a mindennapokban is érvényes következményei lehetnek. – A segítségnyújtás, önkéntesség és adományozás kritikus jelentőségű viselkedésformák az oktatásban, egészségügyben, a szegénység és éhezés elleni küzdelemben, a katasztrófák utáni kárenyhítésben – emlékeztetnek írásukban.

Új eredményeik alapján úgy tűnik, hogy az adakozás képét felidéző önreflexiók hathatós eszközt jelenthetnek karitatív szervezetek és kezdeményezések számára, hogy önkéntes segítségnyújtásra motiváljanak embereket és közösségeket. Azt kell szem előtt tartani csupán, hogy az adományozás, és nem a segítség elfogadásának emlékképe az, ami megnyitja a szíveket és a pénztárcákat – írja a ScienceDaily cikke.

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

Az átlókon haladó futó figuráját a fluenciának feleltettük meg. A fogalom egy belső akadályoktól mentes, iránya által meghatározott gondolkodást jelöl, épp ahogy egy folyó halad. Ebben az állapotban a gondolkodás kreatívan alkalmazkodik a körülményekhez, az elme képes magas hatásfokkal működni, a személy a célra koncentrálni és ideális esetben flow-állapotba kerülni. Ugyanakkor, ahogy a folyó is megtörik egy-egy sziklán, úgy tudatunk fluens áramlása is megakad, ha belekerülnek reflexív, kritikai gondolkodásunk motívumai: ezeket hívjuk rezisztenciának.

Az optimális fluencia eléréséhez:

-          Egyszerre egy feladatra koncentráljunk

Bár az úgy nevezett multi-tasking produktívnak tűnhet, de a megfelelő hatékonyságot és jelenlétet nem teszi lehetővé. Figyelmünk mindig egy dologra irányul, a fókuszok váltogatása pedig megbontja a tudat egységét, így megszakítva a fluenciát.

-          Hagyjuk a gondolatainkat folyni

Hérakleitosz szerint nem léphetünk kétszer ugyanabba a folyóba, Prótagorasz szerint egyszer sem. Ha a gondolkodásunk iránya megfelelő, akkor minek is tennénk?

-          Vegyük észre a sziklákat

Önreflexiónk és kritikai gondolataink mind ellenállást (rezisztenciát) fejtenek ki az elménkben. Lehet ez a hibázástól való félelem egy idegen nyelvű párbeszéd közben, a közönség vélt negatív reakciója okozta mini-pánik egy előadás tartásakor, vagy a túlzott perfekcionizmus a sportban. Amikor megakaszt valami minket a fluens feladatvégzésben, igyekezzünk megragadni és azonosítani a rezisztenciát.

-          Távolítsuk el a zavaró sziklákat

Ha észrevettük a rezisztenciákat, akkor a következő lépés, hogy megpróbáljuk azokat eltávolítani a gondolkodásunkból. Ez nem könnyű feladat, a súlyosabb sziklák cipeléshez jól jöhet egy coach szakszerű segítsége.

-          Engedjük, hogy áramoljon

Minél inkább sikerül kipucolni a folyómedret, annál nagyobb esélyünk van rá, hogy a legkülönbözőbb helyzetekben is képesek leszünk fluensen működni, ideális esetben flow-ba kerülni. Ez utóbbi állapot előidézéséhez rengeteg hasznos tippet találhatunk szerte az interneten.

-          Használjuk jól a sziklákat

A fluencia-rezisztencia fogalompár nem egy pozitív - negatív szembeállítás. Szükségünk van kritikai gondolkodásunkra (és kőszikláira), csupán hajlamosak vagyunk túlhasználni azt, ezzel csökkentve produktivitásunkat. Fontos, hogy a rezisztencia jelen legyen gondolkodásunkban, hiszen a reflexió segít ellenőrizni, hogy a folyamat amiben benne vagyunk a megfelelő irányba tart-e. Kőszikláink segítségével mászhatunk ki egy veszekedésből, negatív gondolataink áramlásából vagy egy rossz szokáshurokból.    

„A lelkesedés (…) mozgásra ösztökél, korlátlan, örömteli és elnyomhatatlan. Nem azonos a boldogsággal, bár vannak határterületek a két fogalom között. A lelkesedés mélyén nyugtalanabb, túláradó érzéseket találnánk. Egészen biztosan nem a békés megelégedettség rokona: a lelkesedés szárnyal, árad, és bugyog, energiával töltve fel mindenkit, aki részesévé lesz.” (Kay Redfield Jamison – Lelkesedés: az élet igenlése, 2004, Vintage Books – Random House)

A legtöbben sokszor egyfajta energiát, életerőt keresünk az életben. Kedveljük bizonyos emberek társaságát, akik „feltöltenek”, és kerüljük másokét, akik „leszívnak” minket. Az életkedv érzése nyilvánvalóan fontos a legtöbbünk számára. Ha megvan, ha épp átéljük, arról árulkodik, hogy valamit helyesen csinálunk. De pontosan mit is érzünk ilyenkor? Ennek járt utána Genevieve Douglass a Positive Psychology News hasábjain megjelent írásában

Fáradtság

A kérdés megválaszoláshoz érdemes először a fent leírt pozitív érzés ellenkezőjét megvizsgálnunk. Mi történik, amikor nem találjuk ezt a vitalitást, lelkesedést, amikor fáradtak vagyunk? Az elmúlt két évtized folyamán Roy Baumeister és munkacsoportja kiterjedten vizsgálta ezt a jelenséget, a nem fizikai eredetű fáradtságot. Ők írták le az én-leeresztésként (ego-depletion) ismert jelenséget. Ez a mentális kimerültség abból ered, ha túl sokat kell önkontrollt, önmegtartóztatást gyakorolnunk. Néhány példa, hogy mit is értünk önuralmon:

•    megtartóztatjuk magunkat a sütemények megevésétől, pedig éhesek vagyunk;

•    kitartóan nem gondolunk egy konkrét dologra;

•    szemünket valamire fókuszálva tartjuk, miközben a látómező perifériáján zavaró dolgok tűnnek fel;

•    egy vicces videó megnézése közben szándékosan visszatartjuk az érzelmi reakciókat.

Baumeister arra jutott, hogy ezek a tevékenységek rontják a kísérleti alanyok teljesítményét a későbbiekben elvégzett önuralmat mérő feladatokban. Úgy tűnik, hogy az önuralmunk egy véges erőforrás, és ebből a készletből használunk fel újabb és újabb adagokat napi tevékenységeink során.

Az energetizáló autonómia

Ha igazán önmagunk lehetünk egy tevékenység során, és szabadon dönthetünk cselekedeteinkről, az energiával tölt fel minket – legalábbis nagy vonalakban így hangzik a népszerű és igaznak bizonyult közvélekedés.
Richard M. Ryan és Edward L. Deci kimutatták kísérleteikben, hogy a motiváltságnak különböző, elhatárolható szintjei léteznek. Erre alapozva azt is megvizsgálták, hogy a motivációs bázisunk miként befolyásolja önuralmunkat.

Modelljükben a motiváció alábbi szintjeit határozták meg:

•    A cselekvés teljes elutasítása (kontrollált motiváció)

•    Cselekvés bűntudatból vagy félelemből (introjektált motiváció)

•    Cselekvés a felismert hasznosság reményében (azonosított motiváció)

•    Cselekvés meggyőződésből, a tett fontosságába vetett hitből, de öröm nélkül (becsületbeli motiváció)

•    Cselekvés öncélúan, amikor a tevékenység végzése önmagában örömet okoz (belső motiváció)

Természetesen az utolsó kategóriába sorolható tetteink során érezzük magunkat a leginkább motiváltnak, itt a legerősebb a cselekvésre irányuló akaratunk. Más kutatásokból az derült ki, hogy épp ez, a szabadság-érzés őrzi meg életkedvünket, lelkesedésünket. Minél kevésbé belső, természetes a motivációnk tetteink során, annál inkább jelentkezik az én-leeresztés.

Muraven és társai is a jelenség nyomába eredtek kísérletük során. Ennek során először egy egyszerű fizikai gyakorlattal megmérték a résztvevők koncentrációkészségét nyugalmi állapotban. Majd megismételték a mérést úgy, hogy előzetesen egy nagy tál süteménnyel kellett sokáig farkasszemet nézniük az alanyoknak, úgy, hogy nem ehettek belőlük.

A két mérés között a kutatók megkérdezték a résztvevőket, hogy voltaképp miért nem ettek a süteményekből. Érdekes módon azt találták, hogy akik meg tudták indokolni maguknak valamilyen belső magyarázattal az önmegtartóztatást, azok jobban teljesítettek a következő koncentráció-mérés során, mint azok, akik csak a külső kényszert hozták fel indokul – azaz a kísérletvezetők tiltását. Tehát az én-leeresztés mechanizmusa kevésbé jelentkezett azoknál, akik meg tudták indokolni önmaguk számára tettük hasznát, értelmét.

Az autonómia megerősítése

Ryan és Deci elmélete szerint szabadság-érzetünket három fontos forrásból táplálhatjuk. Ezek a döntési szabadság, a felkészültség és az érzelmi bevonódás. Hogy erősen motiváltak lehessünk, muszáj azt éreznünk, hogy van választási lehetőségünk, jó okunk van a cselekvésre, és mások érzelmi támogatását is élvezzük eközben.

Ha például házastársunk megkér, hogy hazafelé vegyünk valamit a boltban, jó, ha eldönthetjük, hogy melyik boltban állunk meg vásárolni. Az is hasznos, ha tudjuk, mire kell az adott portéka, így el tudjuk dönteni, hogy melyiket válasszuk, mennyi pénzt költsünk rá. Végül, de nem utolsósorban az is növeli a motivációt, ha tudhatjuk, társunk megérti a mérlegelés után hozott döntésünket, hiszen ez érzelmi biztonságot nyújt – nem kapunk letolást, még ha nem is a legjobban döntünk.

Akkor vagyunk kompetensek, ha rendelkezünk egy feladat teljesítéséhez szükséges készségekkel, képesek vagyunk jól teljesíteni. Fontos ugyanakkor, hogy e kompetenciának tudatára is ébredjünk. Ez pedig mérhetőséget, visszacsatolást igényel. Honnan tudjuk, hogy sikeresek vagyunk? Tisztáznunk kell a sikeresség feltételeit, és mérnünk kell saját haladásunkat.

Végül, az érzelmi bevonódás azt jelenti, hogy kapcsolódást érezhetünk másokhoz a feladat során. Ha tetteink vagy épp tétlenségünk mások számára fontos, az értelmet, jelentőséget kölcsönöz cselekedeteinknek. Ezen kívül az sem mellékes, hogy érezzük-e mások elfogadását, azt, hogy rendben van, ha önmagunk vagyunk tetteinkben.

Gagne, Ryan és Bargmann profi tornász lányokat vizsgált heteken keresztül. Napi rendszerességgel kérdezték őket lelkesedésükről, a gyakorlás előtt és után. Ezen kívül a fenti három alapvető lelki szükségletük kielégülését is vizsgálták az egyes napokon. A tornászok több energiáról számoltak be azon napok végén, amikor hozzájutottak e három erőforráshoz: átélhették az autonómiát, a kompetenciát és az érzelmi bevonódást. Ezt az érzésüket nem csökkentette a több órás fizikai megerőltetés.

A vitalitás belső forrása

A tudatosság, éberség (mindfulness) is erősíti az autonóm motiváltságot. Dióhéjban, ez a fajta tudatosság a jelen pillanat történései, tapasztalatai iránti nyitottságot, odafigyelést jelenti – Brown és Ryan meghatározása szerint. A mindennapok része, és nem a hegytetőn meditáló szerzetesek kiváltsága.

Az autonóm motiváció forrása lehet az is, ha tettünk illeszkedik értékrendünkhöz – még ha nem is feltétlenül tudatosan vallott értékeinkhez. Lehet, hogy jóleső érzéssel tölt el minket, ha azt látjuk, valaki jót cselekszik, még akkor is, ha az adott tettre korábban nem gondoltunk úgy, mint kifejezetten értékes dologra.

Az odafigyelés vagy éberség révén ugyanakkor jobban megismerhetjük saját értékrendünket, választásainkat, és így könnyebben cselekedhetünk ezekkel harmóniában. Túl ezen, a befelé figyelés egyfajta lelassulással jár, amely révén felismerjük, mik azok, amiket csak megszokásból csinálunk a mindennapokban, szemben a valódi választáson alapuló cselekedeteinkkel. Ez az éber odafigyelés időt ad, hogy felülvizsgáljuk e rutin-cselekvéseket, és ha kell, értékítéletünkkel jobban összeegyeztethető módon járjunk el.

Az 1990-es évek óta megduplázódott azok száma, akik munkájukkal összefüggésben krónikus stressztől szenvednek. Azon túl, hogy a lassan népbetegségnek számító probléma komoly egészségügyi vonzattal is jár, komolyan rontja a vezetők döntéshozó, munkavégző képességét – ez pedig a coach számára is kihívást jelent.

A Penna nemzetközi coach-iroda írásából kiderül, hogy saját szakértőik is meg tudják erősíteni a szomorú trend létezését. Egyre több, vezető beosztású üzletember küzd az irreális elvárások okozta stresszel. Azonban arra is érdemes felfigyelni, hogy sokszor épp ugyanezen vezetők okoznak szükségtelen megterhelést munkatársaiknak! Nem csak morális, de a nemzetközi egyezmények értelmében jogi kötelezettség is a stressz szintjének ellenőrzés alatt tartása a munkahelyen. No de hogyan érhetjük ezt el?

Az első lépés természetesen, hogy maguk a vezetők is megbarátkozzanak a gondolattal, hogy ők sem teljesen ellenállóak a stressz hatásaival szemben. Senkinek sincs végtelen türelme, állóképessége, koncentrációja, hogy bármilyen lehetetlennek tűnő feladatot végrehajthasson Ezért az első és legfontosabb, hogy a vezetők vigyázzanak saját kiegyensúlyozottságukra, alkalmazkodó és ellenálló-képességükre, szakszóval rezilienciájukra.

Ha a reziliencia, a coachingban gyakran előforduló szakkifejezés jelentését keressük, legtöbbünknek az állóképesség jut eszébe, az hogy valaki képes hosszú-hosszú túlórákat is végezni, hogy feladatát ellássa. Ennél azonban jóval szélesebb jelentéskörrel bír e fogalom.

Mi a helyzet például egy olyan menedzserrel, aki – bár keményen dolgozott – végül mégsem kapta meg az áhított előléptetést? Vagy azzal, akinek egyébként makulátlan teljesítményét időnként érthetetlen megbicsaklások tarkítják? Tudjuk, hogy sok vállalati kultúrában egy karrier-út létezik: „felfelé vagy ki az ajtón”. Ilyen helyzetekben a reziliencia az újrakezdést, a visszafordulás képességét jelenti.  Leginkább tehát alkalmazkodóképességet, és nem merev, statikus ellenállást értünk e fogalmon.

A reziliencia kérdése ugyanígy előkerülhet egy kiélezett helyzetben is – hogy messzebb ne menjünk, büntetőrúgáskor egy focimeccsen. Ilyenkor abban a képességben válik megragadhatóvá, hogy kulcsfontosságú pillanatokban is képesek vagyunk a megfelelő döntést hozni, és képességeink legjavával teljesíteni. Ilyenkor a pillanatnyi összpontosító készség és az önbizalom válik meghatározóvá – ezek révén tud a sportoló reziliens módon megbirkózni a helyzettel.

A reziliencia fejlesztése olyannyira fontos feladat, hogy sok coach egyenesen ezt az egy kérdést állítja munkájának homlokterébe. Munkájuk során előbb felmérik, hogy egy adott munkaszervezetben mely hatások veszélyeztetik a vezetői teljesítményt, tehát mit is jelent a reziliencia az adott kontextusban. Ez sokkal rugalmasabb, hosszabb távon is célravezető megoldás, mint általános gyakorlatokkal növelni a menedzserek stressz-tűrő képességét – bár nyilvánvaló módon ez utóbbi is része a munkának. A legfontosabb mozzanatok a vezetői reziliencia kiépítésében, megerősítésében:

•    Odafigyelés – az önuralom és önfegyelem hasznos, fontos erények, mégis célravezetőbb, ha hallgatunk érzéseinkre, és megfigyeljük, ahelyett, hogy elnyomnánk őket.

•    Érzelmi intelligencia – a vezetőnek fel kell mérnie, hogy ő maga milyen hatással van beosztottjaira és munkatársaira, hogyan tudja ő maga befolyásolni a többiek (közvetve az egész szervezet) stressz-szintjét.

•    Jól-lét – nem szabad szem elől veszteni a saját és a munkatársak természetes igényeit, kiegyensúlyozott munkavégzésük alapvető feltételeit. Csak így várható el minden csapattagtól az optimális teljesítmény.

A stressz fokozódása olyan külső adottság, ami felértékeli azokat a vezetőket, akik képesek rugalmasan megbirkózni vele, mert az általuk vezetett szervezetek látványosan jobban teljesítenek, mint azok, ahol elhanyagolják ezt a kérdést. Az így megerősített reziliencia napjaink egyik legfontosabb versenyelőnyévé vált.
 
 

Coachként általában egy-egy vezetői pozíciót betöltő személy kihívásaival, problémáival szembesülünk, miközben a legtöbbször világosan kirajzolódnak a környezet, a munkahelyi kultúra torzulásai is. Mindez ismert, de hogyan léphetünk fel a negatív anomáliák ellen? A BusinessWeek kisvállalati coaching blogja kiváló bejegyzést szentelt a témának.

Károsan érinti a dolgozók hatékonyságát és termelékenységét, ha munkájukat, kiemelkedő teljesítményüket nem ismerik el, vagy ha rendezetlen felelősségi viszonyok közepette elvonják tőlük döntési jogköreiket – vagy épp magasabb szintről delegálnak rájuk olyan választási kényszert, amely valójában nem rájuk tartozik. Ugyanígy, ha a munkahelyi versengés csatornái rosszul vannak kialakítva, az szintén a termelékenység ellen hat. A csapatmunka és a belső kommunikáció elcsépelt frázisoknak tűnnek – azonban mégis számtalan munkahelyen mintha még nem is hallottak volna róluk.

Elsősorban a vezetők felelőssége, hogy akár konfliktusokat is felvállalva, tegyenek a munkavégzést megkönnyítő pozitív munkahelyi légkörért. Hogyan? Íme, néhány javaslat, amelyeket kisebb cégeknél ugyanúgy érdemes szem előtt tartani, mint a legnagyobb multinál.

•    Legyen rendszeres nyitott kommunikáció, egyeztetés, amelyben minden menedzser részt vesz, és az egyes feladatokon közösen dolgozó stábok is rendszeresen üljenek össze. A munkatársakat együttműködésre, közös tervezésre, a tervek közös elfogadására kell ösztönözni – ez a csapatmunka lényege.

•    Minden alkalmazott tudja, lássa, hogy saját pozíciója miként illeszkedik a „nagy egészbe”, mi a saját feladatának jelentősége. Ez alapján mindenki kapjon személyre szabott visszajelzést, értékelést, hogy tudja, milyen színvonalon végzi munkáját a követelményekhez képest.

•    Kihívásokkal, ösztönzőkkel kell a munkatársakat az újra, jobbra sarkallni. Azok a főnökök fognak előrébb jutni, akik tudják motiválni csapatuk tagjait – például azzal, hogy személyes fejlődési lehetőséget kínálnak nekik.

•    Mindig törekedjünk a rugalmasságra a munkacsoportban. A beosztottak is emberek, ne gátoljuk a szabadság kiadását, legyünk megértőek, ha a magánélet és a munka összeegyeztetéséről van szó. Mindenki jobban teljesít, ha szereti a munkáját, munkahelyét.

•    Ne tűrjük, ne hagyjuk szó nélkül a negatív jelenségeket. A helytelen viselkedést, munkahelyi problémákat jobb mielőbb szóvá tenni, majd leküzdeni. Ha hagyunk rossz szokásokat, beidegződéseket meghonosodni, azok épp úgy el tudnak terjedni egy szervezeten belül, mint a jó gyakorlatok.