Proaktív coaching

Az előző bejegyzésben a király figuráját, mint a proaktív döntéshozó reprezentánsát vizsgáltuk. Ez a bábu azonban – bár kétségkívül a legfontosabb a táblán – mit sem ér királynője, vagy szakszerűbben: vezére nélkül. Ha elképzeljük, hogy az üzleti szféra és a társadalom egyéb konvenciói mentén kialakuló játéktér maga a sakktábla, akkor az ezen szabadon mozgó vezér figurája az önérdek-érvényesítés, vagyis az asszertivitás megtestesítője lehet.

Mozgásterünk leginkább önértékelésünkből fakad. Képesnek kell tartanunk magunkat a fontos lépések megtételére. A proaktív, királyi akarat végrehajtója az asszertív én: az egyén folyamatos, vezéri jelenléte a pályán. Ahhoz, hogy a társadalmi és munkahelyi normák négyzetrácsán könnyedén mozogjunk, elsősorban önbizalomra van szükség: tudnom kell, hogy nem alárendelt figurája vagyok az élethelyzeteimnek: szóvá tehetem az újságárusnak, ha rosszul adott vissza, a barátomnak, ha megsértett valamivel, vagy a főnökömnek, ha nem értetettem a mondanivalóját. Önértékelésünk fejlesztésével nyithatók meg a kommunikáció új oszlopai és átlói.

A sakktáblán, mint ahogy életünk során is a játékteret a különböző figurák akarata, viszonya alakítja ki. A verbális és non-verbális kommunikációnkban képviselt egyéni célok és lépés-lehetőségek hálója teszi különösen összetetté helyzetünket. Beszédünk, testtartásunk, egyáltalán: viselkedésünk hirdeti a dolgokhoz, emberekhez, szituációkhoz való viszonyulásunkat, és ezáltal meghatároz minket is.

Az asszertivitás nem céljaink elérésének eszköze, hanem sokkal inkább módja: a saját sikerességében bízó személy, a vezér táblán való mozgása más bábuk, illetve érdekek által keresztezett, melyeket tiszteletben kell tartania. Amennyiben az önérvényesítés erényén lovagolva nekiáll célszalagként átszakítani mások már-már gordiuszi érdekeit, nem asszertív, hanem agresszív cselekvővé lesz. Ugyanezen ló másik oldala, ha a személy magát elhagyva,  külső érdekek alá rendeli akaratát, belegabalyodva azok hálójába. Ekkor már passzív magatartásról beszélhetünk, amelyből hiányzik a jogos „énvédelem” motívuma.

Az akarat agresszív kiterjesztésének szélsőséges példája, mikor az ókori fáraók saját dicsőségüket hirdető monumentális piramisaikat építtették kevéssé lelkes alattvalóikkal. A munka önkényes átruházása hasonló helyzetet szülhet egy 21. századi munkahelyen is: a késő este az irodai asztalra halmozott papírgúlák az asszertivitás hiányának mementói.

Felépülésükhöz kell egy agresszív önérvényesítő, aki rákényszeríti akaratát munkatársára, és a másik oldalon szükségeltetik egy passzív − vagy talán kifejezőbben: szubmisszív – fél, aki hajlandó alárendelni érdekeit a másikénak. Fontos különbség, hogy míg az ókori fáraó „alkalmazottjának” nincs mozgástere akaratának érvényesítésére, addig a papírpiramisokat építő személy nem teszi meg a lépéseket saját érdekének kifejezésére, helyette passzívan behódol a helyzetnek, elfogadva a másik kérésének fáraói érvényét.

Az asszertív cselekvő tehát nem becsüli le magát, így nagy mozgástérrel rendelkezik, vezére az adott élethelyzetnek. Képes a saját érdekeit képviselni, ugyanakkor tiszteletben tartani másokét. Tisztán és őszintén kommunikál, megelőzve a félreértéséket és az érdekek összegubancolódását. Mer beszélni az érzéseiről, képes nemet mondani és konstruktív kritikát megfogalmazni: nem fél.

A vezérigazgatótól az utolsó alkalmazottig mindenkinek hasznára válhatnak a fenti erények – kit agresszivitásából, kit passzivitásából kimozdítva − és a coach feladata, hogy minél többen el is sajátítsák ezeket. Neki kell felismertetnie a klienssel, hogy bár szerepében nem feltétlen egyenjogú, de emberként egyenértékű másokkal, és ennek tudatában alakítania viszonyát a környezetével. A coaching-folyamat során kialakulhat a személy asszertív viszonya másokkal és saját magával: a sikeresség méltányos vezérelve. 

A témával foglalkozó korábbi cikkünkben említettük, hogy a coaching megbízók számára a legobjektívebb képet a coaching folyamat eredményességéről a ROI (Return on Investment) adja.

A ROI mutatót a következő képlet adja: ROI = (nettó nyeremény / befektetett összeg) * 100. Természetesen a képlet mindkét tényezője képlékeny, hiszen nem lehet egyértelműen megmondani, hogy a nettó eredmény mekkora hányada tulajdonítható közvetlen vagy közvetett módon a coaching programnak, ráadásul ez mindig függ a megbízás céljától és az ügyfél személyes céljaitól is.

A képlet másik tényezője sem egyértelmű, hiszen a coaching programnak a megbízás díján felül egyéb más járulékos költségei is vannak (szükséges adminisztrációk, átszervezések összege, utazási díj, a manager ideje, telefondíj, a kiértékelés díja stb.). A nemzetközi és a hazai piacon mért ROI mutató átlagosan 500-600% közé tehető, ami azt jelenti, hogy 1 USD befektetés a coaching programba 5-6 USD megtérülést eredményez. Ez az arány meglehetősen nagy hatékonyságra enged következtetni, és az ügyfelek beszámolója alapján a mutató helytálló.

Habár a ROI mutató igen reprezentatív és meggyőző, fontos tudni, − és ezt a megbízóval is tudatni −, hogy a coaching program alatt zajló belső, (szervezeti) és külső, (piaci) változások szintén befolyásolhatják a ROI értékét, amely megnehezíti, hogy pontosan kimutatható legyen a coaching program hatékonysága.

Itt érdemes reflektálnunk két tényre is, amely arra figyelmeztet, hogy nem célszerű túl nagy hangsúlyt fektetni a pontos ROI számításra. Először is Magyarországon a megbízások felét közvetlenül az ügyfél fizeti saját zsebből, ami annyit jelent, hogy sok esetben hasonlóan fontos a saját személyiségfejlődése vagy karrierje, mint a cég haszna a coaching folyamatból. Zárulhat úgy is a folyamat, hogy az ügyfél munkahelyet vagy pozíciót vált. Ebben a helyzetben is számolható ROI a saját fizetésére, karrierjére vetítve, de nagyobb hangsúlyt kaphat a magánéleti célok megvalósítása.

A másik tényező, ami arra int, hogy a helyén kezeljük a ROI értéket, hogy a coaching programok mindössze 5%-ánál jelentkezik igényként, hogy a coaching eredményességét számokban, ROI értékben fejezzék ki. Paul Bernard kutatása nyomán, amely 400 coaching program kiértékelésén alapul azt mondhatjuk, hogy a Kirkpatrick modell 4 szintje jóval hangsúlyosabban elvárt a coaching programok értékelésénél. A reakció és a tanulás értékelése minden coaching programnál szükséges, míg a viselkedés a programok felénél, és az eredmények értékelése csak a programok 20%-ánál volt elvárt.

Ez utóbbi sajnálatos, mert ebből az is következik, hogy a megrendelők sok esetben éppen olyan elvárást támasztanak a coachinggal szemben, mint a tréninggel. Pedig a coachingnak az egyik, ha nem a legnagyobb erénye, hogy hosszútávon is hoz eredményeket, generál pozitív externáliákat, valamint a teljes coaching program egy határozottan megfogalmazott cél érdekében, személyreszabottan kerül kialakításra, amely megsokszorozza a folyamat eredményességét. Mindazonáltal, elvonatkoztatva a számoktól és a modellektől, a coaching eredményessége legnagyobb részben az ügyfél motivációján, kitartásán, valamint az ügyfél és a coach közötti bizalmon és együttműködésen múlik.

Takács István írása

Külföldön és Magyarországon is jó néhány cikk, előadás és blogbejegyzés született már a coaching megtérülésének témájában. Egyrészről ez azt jelenti, hogy a megtérülés kérdése foglalkoztatja mind a coachokat, mind pedig a leendő ügyfeleket. A coach számára ez alapvetően hitelességi− és marketingkérdés, mivel ez által tudja szolgáltatását eladni; az ügyfél számára pedig hasznossági mutató, hogy mit várhat a coaching folyamatba befektetett pénzéért cserébe.

Fontos hangsúlyozni, hogy a megtérülés kérdése iránt leginkább a leendő ügyfél érdeklődik, hiszen a coaching folyamatban már részt vett kliens számára többnyire evidens, hogy mit profitált belőle. Másodsorban pedig ez a fokozott érdeklődés a megtérülés kérdése körül azt is mutatja, hogy a coachingnak igazoló szerepet is magára kell vállalnia, mivel hazánkban sajnálatos módon még mindig nincs a köztudatban, hogy mi is pontosan a coaching, és mikor célszerű igénybe venni.

A megtérülés számítására Donald Kirkpatrick által kidolgozott modell továbbfejlesztett és a coachingra adaptált változatát használják standardként a coachok ügyfeleik körében. Kirkpatrick a modellt 1959-ben publikálta először, majd átdolgozott változatát 1975-ben jelentette meg a "Evaluating Training Programs" című munkájában. Ahogy a könyv címe is mutatja, a mérési eljárást alapvetően a tréning programok értékelésére optimalizálták, így csak fenntartásokkal használható a coaching programokra, mivel ez utóbbi maximálisan személyre és konkrét problematikára szabott folyamat, eltérően a tréningtől.
Kirkpatrick a tréning, illetve coaching programok értékelésének 4 szintjét állapította meg:

1.    REAKCIÓ - amit a résztvevők gondolnak és éreznek arról a tréning vagy coaching programról, amelyben részt vettek.
2.    TANULÁS - a program által okozott tudásnövekedés, készségfejlődés és attitűdbeli változások.
3.    VISELKEDÉS - az új tudás, készség illetve attitűd implementációja a mindennapi munkába.
4.    EREDMÉNYEK - a végső eredmények, amelyeket sikerült elérni a tréning vagy a coaching folyamán (ez lehet pénz, teljesítmény alapú stb.)

A modellből kitűnik, hogy a résztvevők szubjektív értékítéletére hagyatkozik, és csak a negyedik szint az, ami a kívülálló − adott esetben a megbízó − számára objektív értékelési pontot jelenthet. A modell eredményeit „puhának” nevezhetjük, olyan értelemben, hogy nem számszerűsíthetők. Éppen ezért Jack Phillips kiegészítette a modellt egy a közgazdaságtanban használt mutatószámmal a ROI-val (Return on Investment), amely azt mutatja meg, hogy a coaching programba fektetett összeg a folyamat végére történő változások következtében mennyire térül meg, azaz a befektetett összeg hányszorosa fog visszaáramolni a kasszába a program hatására. A coaching program ROI mutatóját nevezzük számszerűsíthető, „kemény” típusú eredménynek. Ez a mutatószám adhatja a megbízó számára a legobjektívebb képet a coaching folyamat eredményességéről.

Folyt. köv....

Takács István írása

A coaching hazánkban való elterjedésének és népszerűsödésének egyik pozitív hatása, hogy a problémák kezeléséhez használt fogalmi hálónkat felfrissítette új elemek beemelésével. Munkánk, sőt mindennapjaink posztmodern információ-káoszában megjelenő új erényeket jelöl a sok jövevény- és idegen szó, melyek folyamatosan szivárognak át a business-szférából. Ezek egyike a proaktivitás, amely a folyton feladatok közé ékelt önmagunk egyik legfontosabb kvalitása lehet. De mi is pontosan ez?

A klasszikus definíciók szerint a proaktív személy előrelátóan cselekvő, kezdeményező és felelősségteljes. A fogalom jobban megérthető, ha a reaktív típussal állítjuk szembe. Ez utóbbit a rögtönzésszerűség jellemzi: a színész kilép a nézők elé, és a díszletekből kitalálja, hogy mi lesz a darab, amit előad. A reaktív személy cselekedeteivel mindig az aktuális körülményekre válaszol, míg a proaktív − nem csak megtanulja, hanem maga is beleír a darabba − tudatosan befolyásolja azokat.

Proaktív hozzáállás már az is, ha nem eszem meg este az egész tál gesztenyepürét, hanem elrakom holnapra. Ilyenkor tulajdonképpen jövőbeli önmagammal szemben vagyok előzékeny, annak ellenére, hogy a térben és/vagy időben távolabb eső dolgok mindig kisebb jelentőséggel bírnak a számunkra (a mai gesztenyepüré szükségszerűen kívánatosabb a holnapinál).

Amennyiben kialakítok egy egészséges étrendet, és száműzök bármiféle gesztenyepürét a diétámból, szintén egy proaktív lépést teszek − feltéve, hogy ezt még több is követi − egy hosszú távú cél felé. Ugyanakkor, ha mindezt az orvos utasítására teszem, már reaktív magatartásról beszélhetünk: addig mentem leszegett fejjel előre, míg beleütköztem egy problémába, és így irányváltásra kényszerülök. Mégis fel kell ismernünk: a proaktivitás, bár roppant hasznos, ugyanakkor tudatos, és ebből fakadóan energiaigényes attitűd, míg a reaktív beállítódást a hirtelen rögtönzendő megoldások közötti kanapé kényelmességű pihenőállapot teszi vonzóvá…

…Ugyanakkor vannak olyan helyzetek, melyben érdemes lehet feladnunk ezt a jóleső komfortot. Ha például egy sakkjátékos nyerni akar, előre kell látnia a táblán. Többlépéses tervekben gondolkozva, irányítva juthat el a győzelemhez, és ez nem csak ebben a játékban igaz. A sakk és a business szféra egy dologban biztosan egyeznek: mindkettőben könnyen megfogalmazható célokért küzdenek a felek, adott ’A’ állapotból meghatározott ’B’ állapotba szeretnének eljutni a játéktér mintái mentén, és ez mindenképpen tervezést, proaktivitást igényel. Egy másik közös jellemző lehet, hogy minkét esetben a cél elérése valamilyen tétet hordoz magában, ezért került kitűzésre.A téthez pedig felelősség tapad, egy sakkjátékosnál éppúgy, mint egy közép- vagy felsővezetőnél.

A lépések sorozatának megtervezése, a játéktér ismerete és a felelősség a meghozott döntések végkimeneteléért a király és a vezető figurájának erényei és a proaktív szemlélet jellemzői. Ez az attitűd lehet a döntéshozó „új ruhája”, a tisztán meghatározható célok kitűzésének és elérésének hatékony eszköze. Az egyén időtudata túl kell, hogy mutasson a jelenen: a múltbeli eseményeket tanulási tapasztalatként, a jövőbelieket eleven lehetőségek láncolataként kell, hogy felfogja, melynek kiindulópontja ő maga.

A proaktív coach amellett, hogy bír ezen erényekkel, átadásukra is képes kell, hogy legyen. Nem csupán egy probléma elhárításában, hanem megelőzésében is érdekelt: el kell érnie, hogy a kliens felismerje a proaktivitás szükségét saját életének tétre menő sakkjátszmáiban, és félre tudja tenni reaktív, improvizáló önmagát. Felsejlik a lehetőség, hogy a szemlélet a vezetőkön keresztül, láncszerűen érhet le a vállalati hierarchia aljáig, megteremtve egy jobb és hatékonyabb munkaközeget. Itt lehet szükség a coachra, hogy segítse életre hívni a döntéshozók új típusát, a proaktív vezetőt, vagy ha úgy tetszik: a „világos királyt”.